个人简介：

　　黄光裕，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%，2002年10月26日，黄光裕重新执掌国美。

　　 主要经历：

　　1988年7月～1992年7月，中国人民大学一分院学习；

　　1987年1月～1997年7月，国美电器任总经理；

　　1997年7月～现在，鹏润投资公司任总裁。

　　 企业简介

　　2000年，国美电器位列全国连锁企业百强第八名。

　　2001年，国美电器位列全国连锁企业百强第六名。

　　2002年，国美电器位列全国连锁企业百强第四名。

　　2003年，商务部公布国美电器业绩位居中国商业连锁第三名。

　　2004年上半年，商务部公布国美电器业绩位居中国商业连锁第二名。

　　多年以来，在中国家电零售连锁业，国美电器一直都充当着领跑者的角色，其每一次创新都预示着整个业态的又一次变革。

　　首创包销制，脱离中间商，商家与厂家直接对话。

　　首家走出坐店经营的传统营销模式，在《北京晚报》刊登报价广告。

　　首家推出特价彩电，击垮彩电限价联盟。

　　首家走出北京，走向全国。

　　首家在我国香港开店，向国际市场迈进。

　　首家与电影展开互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。

　　2004年，国美电器成功上市，与此同时，抛出国美电器的"五年战略"。

　　2008年，销售额达到1200亿元。国美电器即将为中国家电零售连锁业迎来盛世局面。

　　 企业品牌建设

　　 服务专家 消费行家

　　国美电器经营秘诀在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供全方位服务，真正做到无微不至，无所不在。通过“彩虹服务”消除了由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异而造成的服务水平差异对顾客服务带来的影响。

　　同时，国美电器不断引导消费新概念。基于对市场发展趋势的准确把握，国美一直通过经营结构的不断调整改变着旧的消费观念，以专业、完善的服务体系，全新的体验式服务理念引导着消费理念的变化，让顾客感受到：国美不是销售产品、提供服务而是销售氛围和提供情感体验，同时在国美还可得到意外的满足和购物的快乐。

　　 供应链管理专家

　　企业的价值是依靠卓越的供应链管理能力来实现的，企业间的竞争已经不是单个企业间的比拼，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成快速响应市场需求的供应链，企业竞争变成了以终端零售企业为核心的供应链的竞争。

　　化供应链，使供应链变为价值链的根本手段。

　　科学的供应链管理体系，真正体现了国美商者无域、相融共生的企业理念，并在上游厂家中塑造了供应链管理专家的企业形象。

　　 沟通、创新、共享的家

　　公司管理也是一种文化，是企业文化裂变的核心。国美企业文化的核心是把人情味和等级层次相结合，整个组织崇尚沟通再沟通。《国美报》、《国美文摘》是传播企业文化的重要载体，促进了团队协作，加强了团队沟通。员工年会、生日会等活动让每一位员工有了“以国美为家”的归属感。

　　重视教育训练，培养浓厚的学习文化，帮助企业和员工迅速更新观念，促进管理进步和创新。国美完善、系统、健全的培训体系，不但为提高员工素质提供了保障，同时使国美成为学习型团队。

　　 谦虚的行业领袖

　　国美作为中国最大的家电连锁零售商，将充分发挥自身优势，同时主动学习和借鉴国际先进的管理经验和理念，不断提高经营管理水平，提升品牌形象，赢得消费忠诚度。通过不断的改进和完善，在未来激烈的市场竞争中领先对手，成为行业领导者，将国美打造成国际型家电零售企业，并最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。

　　 个人品牌理念

　　企业发展多分为三个阶段，起步阶段多为集权管理，企业文化就是老板文化，品牌战略还不是重点；当企业发展到一定阶段，集权管理已不能满足企业管理需要，这时企业进入以标准、规范的制度为核心进行管理的阶段，企业文化就是制度文化，品牌战略也随之起步；而当企业拥有完善的管理体系，经营管理各方面逐渐发展成熟后，企业进入了第三个阶段，在这个阶段，品牌战略成为企业发展战略的核心内容，而企业文化是品牌战略的灵魂，因而企业发展战略必须注重企业文化的提升。因为此时，企业文化已经成为指导企业和引导员工的价值理念，是企业的导向。没有企业文化的企业发展战略，不会成为成功的发展战略。

责编：周笑岩