分享“海归”体验 前微软中国总裁高群耀访谈

央视国际 (2005年01月18日 17:29)

　　在进入微软之前，高群耀已是一个成功的跨国公司职业经理人，是“海龟”中的佼佼者；在进入微软之后，高群耀成了万众瞩目的中心，成败得失都被聚焦在媒体这个放大镜底下；在离开微软之后，高群耀用著述的形式回顾了自己的经历，并开始了自己新的职业生涯——

　　记者：当初你为什么会选择回国？

　　高群耀：在90年代中期，我已涉及软件产业亚洲方面的业务，出差日本、香港、韩国等地，慢慢开阔眼界，关注亚洲。我觉得企业要讲核心竞争力，一个人也要讲核心竞争力。作为一个中国留学生，接受过西方的教育，而且在跨国企业做到管理阶层，对西方企业的运作比较了解；同时对中国又有特殊的热情，这种热情在国内时是不可能这么强烈感觉到的，对中国的情况比较熟悉。所以当时考虑到自己的核心竞争力就是把这两个优势结合在一起，就是要选择与中国相关的工作。1995年1月1日，我接受了Autodesk中国区总经理的工作，我把事业中心选在了中国。

　　记者：决定回国发展还是有一些阻碍的吧？有人说放弃回来的一个重要原因是孩子和家人。

　　高群耀：这确实是一个挺不容易的决定，当时还比较早，和现在的情况还不太一样，回来的人没有这么多，这边的发展情况也没有这么好。

　　所以我记得当时上司反复问我是否“sure”，把房子卖掉，这里的一切都结束掉，我说“sure”，不过没想到家里这关不好过。我太太在那里已经有稳定的生活和工作了，女儿也习惯了那里的环境，要整个家搬回来蛮难的。因为我已承诺了人家，我就先回国，5个月后，我太太孩子也回来了，她为此放弃了自己原来的事业，从一个公司的部门经理变成家庭妇女，说实话是作出蛮大牺牲的。

　　不过，我觉得孩子本来就是中国人，回来之后对中国和中国文化的深入了解，这在美国是几乎做不到的。

　　在美国，大多中国孩子都被父母逼着学国语，但他们不愿意，听说读写还是相当成问题，我觉得对那代人来说是很遗憾的事。另一方面，回来也满足了我们的文化渴求，包括书籍杂志、电视电影、演出展览，在美国没有这样的满足。现在太太和孩子都已经非常适应国内的生活，定期参加各种文化娱乐活动和社区聚会。我回来的时候可以说是IT产业的第一批“海归”，我今天可以非常得意地说，“我做对了选择”。

　　记者：大致上“海归”有三种去向——外派、创业、进入国内企业，哪一种更成功？

　　高群耀：我大概是属于第一种，做外企的成功例子相对比较多一点，因为他们既了解国内的情况，又有国外的经历，两者融合，所以能最大限度发挥个人的作用，难度是要有很强的沟通能力。我觉得这一批人在中国近阶段的发展中发挥了很大的作用，他们对中国的热情是其他外派人员不可能有的，这种热情在具体的决策中产生了很微妙的效果。还有一些“海归”进入了国企，有一部分发挥了

　　作用，但成功案例不多，这本身就是值得探讨的一个话题——这批海外回国的人才究竟是在外企还是在国内企业能发挥更大的作用？

　　记者：现在有“海归派”在国内包“小姐”，你怎么看这种“海归”后的家庭危机？

　　高群耀：在硅谷，我在电视台做节目，就有人打电话进来问这个问题。我觉得家庭是非常重要的部分，当时我回答说：“No happy wife，no happy life”。很多人回国是尝试性的，自己先回来，太太留在美国，兼顾两边，我个人感觉这不能长久，对稳定的家庭结构的威胁还是蛮大的——

　　有人说台湾到内地做生意的几乎“全军覆没”。所以我觉得“海归”回来相对稳定之后，太太也应尽快过来，不能拖。

　　微软中国记者：10年来，微软中国问题多多，有说法其至今还不能盈利，到底怎么回事？

　　高群耀：由于上市公司在每个国家的数字是不能公开的，所以很难泛泛来说盈利与否。但微软在中国的业务有了突飞猛进的发展，从我进入微软到去年3月离开，从原来的几千万到几亿，翻了3倍多，不管是业绩还是利润指标都有大幅度改进。另外，现在整个中国软件产业才30多亿美元的市值，只有硬件的十分之一；而在国外发达国家，是1：1的关系。从这个角度看，不仅仅是微软，而是整个中国软件产业的规模还太小。

　　记者：问题核心是否还是在盗版？

　　高群耀：软件产业发展不尽如人意有很多原因，人才原因、政策因素，还有如何把科技成果转换成生产力的问题等等，除此之外，就是对于知识产权的认可这一点，它也是阻碍软件发展的重要因素。原来说，知识就是力量，现在变成，知识就是财富，知识产权越来越重要了。这两年来，在政府的支持下，改善已经非常大了。

　　记者：你为什么最终会离开微软中国？这是不是因为在“北京政府采购案”中微软出局？

　　高群耀：由于各种原因，全球最大的软件公司，如此出色的产品，在北京的采购项目中败北，7家竞标的企业，微软是唯一一家没有入围的。

　　我的离开与北京政府采购案的落单有一定关系，可以说，重重的人事问题和管理体制让我最终下决心离开，当然还有其他一些原因。从我个人事业发展来说，回国8年，也想做一些新的尝试，比如我现在做创业投资就是和原来完全不同的新的领域。我的事业目标就是要在中国最大限度地发挥自己的价值。有一点我很欣慰，在我离开微软的时候，微软人事总监戴恩·勃劳克对我说：“你终于把这条大船掉过头来，放在航道上了。”

　　记者：10年里换了7个总经理，有人说是“屡战屡败”。微软中国给人一种动荡不踏实感，它本身到底有什么问题？

　　高群耀：从我自己的感受来说，微软是个非常了不起的企业，至今我还是感谢微软给了我这样一个机会，在这样一个非常好的公司里锻炼，这种体验是让我受益终身的。但它也是实实在在的一个公司，它有非常卓越的地方，也有需要改进的地方。微软中国本身还面临着一些问题，比如结构的设置——中国区和大中国区职权重叠，大中国区总经理常驻北京，可以说他的直接部下就是中国区总经理一个人。这种不合理的中国区和大中国区的公司结构，可以说是“世世代代”微软中国的症结所在。它不但阻碍了公司业务的正常发展，也使得微软多年来一直处于公关危机的状态中。这种结构设置给上下之间的沟通增设了一层人为的障碍，经过那么多具有各不相同管理理念的人物，甚至是对中国并不了解或不想了解的中间层，那些极具创造性的提案，可能早被修改得面目全非了，那股激情到了他们那儿也早已冷却了、熄火了。

　　企业文化

　　记者：您觉得微软的成功取决于怎样的企业文化？

　　高群耀：用现任CEO鲍尔默的话说是“热情和执著”。人是靠热情来驱动的，员工的热情是创造无形资产的根本因素；还有就是执著，抓住一个问题，不轻易放弃，一定要把它做好。另一方面，产品的不断创新和技术的不断创新，为微软奠定了成功的基石。如果说微软到底做对了什么，那就是微软的执行过程，永远处于一个不断思考、锁定目标、烘托环境、创造需求、把握良机、激发热情、坚忍执著、严格要求、发挥优势、有备无患的循环过程。

　　记者：但是微软几乎也给人一种不可一世、霸道的感觉？

　　高群耀：微软产品的质量绝对是顶级的，而世人也是用世界超一流的水平去要求它的。至于霸道之类的非议，我想这可能是沟通上的问题，也可能是一些竞争对手的说法。从微软中国来说，原来也存在这方面的说法，我一贯遵从“谦和为人”的道理，自我在微软中国上任以来努力，改善了微软中国的形象。

　　记者：相对于外企刚刚进入中国时的一片赞歌，现在人们开始理性思考，外企是否也有自己的弱点？

　　高群耀：是的，每个企业都有问题，从某些竞争角度来说，外企还不如国内的企业，比如决策过程。外企在中国的主管的权力范围是有一定限制的，必须要向上级部门请示，有些事件外企的反应要比国内企业慢。

　　如果它在中国的业务相对于全球业务来说非常小的话，很难引起总部最高主管的关注，那就有很多事情解决不了。简单地把企业在美国、在日本、在欧洲的成功经验照搬到中国大陆，可能会行不通。

　　记者：外企刚出现时给人的感觉是讲规则，不讲人情，随着逐渐本土化，外企是不是也讲究人际关系了呢？

　　高群耀：确实有这个现象。我们中国的企业原来讲人情，常常说“没有功劳也有苦劳”之类，但如果讲结果驱动的话，就很难接受这一点，以前外企就是这样。IT这个产业的出现，打破了这种格局，因为IT产业是以人为本的产业，人的个性化非常重要，所以人的特征强调得越来越多了。但完全依照“人”来管理，不体现规则和公平也不行，我自己从一个管理者的经验来说，要用量化的业绩来体现公平。撰稿/钱亦蕉（记者）

　　来源：新民周刊

责编：张娜 　来源：