编者按：半年来，纺纱广大员工在洁丽雅人倡导的“打造知名品牌和行业强势企业”共同价值观的指引下，发扬“勤奋务实，以人为本”的企业精神，紧密结合06年纺纱年度规划目标，本着统一思想认识、认真落实制度、着眼管理细节、提升执行力、使各项管理工作上台阶的指导思想，着实做了一些工作，取得了一定成绩。日前，生产秩序稳定，供货及时，管理顺畅，制度落实，工作力度提高，呈现出了工作忙而有序、生产秩序井然的局面。

　　一、目标计划方面
　　目标就是方向，计划就是安排。生活中做任何事情或明或暗、或大或小都要有自己的目标和计划，否则就会缺失做事的动因或者达不到预期的结果，企业经营运作更不例外。因此，每年岁末年初，我们都习惯性地回头看一看，想一想过去一年里收获了什么，失落了什么，自我感觉怎样，做一番深究和剖析，其目的并不是为了应付发言、走过场，而是要使明年的工作更具针对性。
　　二、制度监管与落实方面
　　企业的管理离不开制度，而强有力的监督手段是制度发挥重要作用的必要条件。06年上半年，为了切实把制度落到实处，我们采用了一系列行之有效的监管措施：
　　1、链环考核体系。其构架是，中层管理人员由分管纺纱的副总经理考核，实行生产指标全项挂钩；基层管理人员由中层主管考核，实行相关指标挂钩；普通员工由基层管理人员考核，实行“行为”考核。
　　2、民主管理、民主监督。这里的民主管理指的是：层次管理、层次考核，指标层层分解，责任层层落实，在什么岗位负什么责，上级监管下级，下级也可以通过适当的渠道监督上级，形成上下齐抓共管、相互督促的格局；民主监督指的是：利用广大员工的雪亮的双眼来约束管理人员的行为，使其不偏离依制管理的轨道，做到办事公平、公正，合情、合理，让员工放心，干部省心。为此，在管理制度颁布前必需征得员工代表的同意，一切有关员工切身利益的东西均需上墙公示，如考核方案、考勤考核、计件产量、评先、送暖温暖活动等等。
　　3、合理化建议制度。为了多渠道、广泛收集员工思想信息，公司设置了董事长意见箱，主要收集主渠道所不便反映的敏感问题、深层次问题以及具有较大参考价值的建议、思路等。这样，既营造了对生产经营有利的集思广益的氛围，同时对管理人员也起到了鞭策、监督作用，帮助了企业也爱护了干部，收到了双重“疗效”。如今，员工的意见少了，出谋划策的人多了，团队精神自然就增强了。
　　4、灵活会议机制。人员的精简必然会带来机制的变化。为了高效地开展工作，提高办事效率，我们灵活采取例会、专题会、见面会等多种办公形式，废弃了以往单一的例会形式，达到了有效、快速、便捷地处理问题的目的。如生产例会、事故分析会、技术研讨会、专项布置会、设备专题会、紧急碰头会等。不用开会的坚决不开，必需开会的要做好会前准备工作，力戒议而不决和马拉松会议。
　　5、不懈的工作检查。为了及时掌控各项计划和制度的落实情况，做到适时纠偏、持续纠集，开展卓有成效的检查活动是至关重要的。我们主要有三大类检查：即例查、专项检查和巡回查。
　　例查——能强化员工工作质量意识，督促其提高工作效果。例查的次数不论在什么时候都不能减少，必须刚性到位，它是检查工作的基础，如运转管理检查、工艺检查、完好率检查、责任机台检查等。
　　专项检查——可以适时提醒员工对专项工作的重视，并在工作中加以注意。专项检查发现的问题或隐患一定要如期整改，如安全检查、附房清洁检查、节能管理检查、专项工作检查等。
　　巡回检查——主要是规范员工的工作行为，使其经常保持良好的工作状态，否则，“千人纱，万人布”的质量就无从保证。巡回检查涉及的内容方方面面，要发挥其神奇的效果，必须巡回要勤，针对性要强，重点要突出，考核要兑现。
　　检查工作贵在坚持，为了取得预期的检查效果，我们硬性规定脱产的中层管理人员，每天在工作现场的工作时间平均不得少于6小时，基层管理人员必须8小时在生产一线。
　　6、推行管理人员《上岗日记》制。为了序化管理流程，进一步强化执行力，上半年公司推出了该项措施。其主要作用是，对管理者个人而言，它是工作的日记和备忘录，记载着今天做过的事情和提醒明天应完成的工作；分析、小结前段时间工作进度及质量情况，有计划地滚动安排后阶段即将开展的工作，有效地增强了管理人员工作的计划性和预见性。对《上岗日记》的检查人员而言，通过它可以及时、详尽地了解管理者的工作动态，发现工作中存在的问题并及时加以解决和纠偏，以掌控其主要工作进程；通过对一个阶段每人每天工作内容和性质的分析，可以间接地了解各级管理人员的工作内容、难易程度、工作量和工作压力，同时也给确定管理人员的考核力度提供了参考依据，使业绩考核工作更深入、更全面。
　　中层人员的《上岗日记》，由分管纺纱的副总经理进行日常抽看和定期检查分析，基层管理管人员由中层主管负责查阅分析。
　　7、坚持中层值班制度。纺织企业是劳动密集型的企业，员工多，尤其是交接班时人员集中，交接工作量大，工作相对繁杂，班与班、人与人、检查者与被检查者之间容易产生摩擦。为了加强和督促基层管理者严格执行制度、及时处理出现的问题、提高执行力，我们始终毫不动摇地坚持中层管理人员生产值班制度，并把工作重点放在交接班环节上。我们对值班的要求是：（1）规定每天三次交接班必须有1至3名中层人员在交接班现场；（2）非值班人员因工作需要，必须自动自发地进车间处理相关事宜；（3）节假日开、关车时上长白班的管理人员必须全部进车间；（4）值班记录簿每周一由生产副总集中查阅；（5）值班中发现的非一般性问题或者觉得值得反应的问题，值班人员必须在第二天的第一时间电话告知生产副总，由其责令相关车间、部门立马研究解决；（6）值班本中记录的问题一律纳入生产部对车间的月度考核中。从而有力地推动了基层管理工作。
　　8、落实好交接班制度。交接班制度是纺织企业的传统管理方法，执行好的难点是要“不留于形式，不走过场”。我们在“明查暗查”、“中层值班”和“链环考核”的三重催动下，一是坚持兵对兵、将对将当面对口交接，二是交接项目不许遗漏，三是检查标准不许降低，四是问题处理必需到位，五是交接内容必需由轮班长如实记录在“交接班留言”簿上。车间管理人员每天要进行检查，生产部管理人员随时进行抽查，确保一线的生产活动掌控在管理人员的视野之中。
　　以上8项监管措施落实到位后，各级生产管理活动均在相关管理人员的视控范围内，因此，很大程度上就保证了各项管理制度的贯彻落实。
　　三、绩效考核方面
　　落实考核是强化执行制度的根本保证，是调动管理人员积极性、主动性、创造性的主要手段。纺纱的绩效考核模式为三级考核：一级是月度管理考核，二级是年度业绩考核，三级是年度生产成本专项考核。
　　一级考核是整个考核的基础，是依据管理人员月度生产指标完成情况而进行的管理考核。每月底我们将汇总各类考核指标及数据，次月头张榜公布考核结果，在当月工资中兑现落实。考核数据来源于依据制度的各类检查、技术部门抽检的指标结果、下工序提供的对上工序的考核数据（如纱疵等）、以及上级部门提供的考核资料等。考核范围，上至分管纺纱的副总经理，下至基层管理人员。二级考核是在月度管理考核的基础上，增加若干个一次性定性评定考核项目后的年度业绩考核，它全面反映了一年来管理人员的实际工作成绩，是综合性的业绩考核。三级考核是年度生产成本专项考核，是依据纺纱生产的性质，以及突出生产结果——成本而实施的考核，同时也是对集团对分公司考核的落实。
　　三个层级的考核，真实地反映了组织对管理者的工作要求，是组织对个人业绩的一次科学评估，充分体现了制度的严肃性、考核的强制性、民主的科学性和工作的规范性。
　　四、细节管理方面
　　常言道，纺织“三分技术，七分管理”。这并不是说纺织行业没有技术含量，而是说明管理在纺织企业中的重要地位。在激烈的市场角逐中，向管理要效益，向管理要发展，向管理要核心竞争力已成为大多数企业家的共识，也越来越多地受到人们的关注。如何提升管理，如何快速提升执行力，这是我们应该探讨的课题。我们认为，管理是一项繁琐而细致的工作，各项工作只有从大处着眼，从小处着手，关注细节，并持之以恒，就能在解决实际问题的过程中不断地实现管理的突破和创新，新的、更好的管理制度也随之应运而生。创新源于细节，细节决定成败，因此，在我们的考核制度中，相当一部分条款内容是针对员工的工作细节、行为而制定的。这也是制度得以贯彻执行的主要原因之一。
　　总之，纺织是中国的传统产业，也是技术应用型的行业，没有尖端高深的技术和惊天动地的事情可做，每天所从事的工作都是平平淡淡的，我们所采用的措施也是大家耳熟能详的，没有什么秘诀和奇拳怪招。对于如何把握管理，我们认为，管理的核心是执行团队，管理的关键是制度落实，管理的切入点是细节，管理的难点是一以贯之的坚持。对于如何看待自身的工作，海尔公司总裁张瑞敏曾经说过：把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。我们将以此自勉，转换心态、爱岗敬业，乐于奉献，为园满完成集团公司下达的各项成本考核指标，为早日实现我们的共同价值观而不懈努力。

责编：赵玉环