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　  二、建立符合媒体特点的现代法人治理结构

　  过去，人们经常讲的一句话是，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。那么，是否把原来的领导班子改成董事会、监事会和台长（或总监、经理）班子就万事大吉了呢？我以为，事情并不那么简单。
　  作为转企后的法人治理制度的表现形式，董事会、监事会和台长（或总监、经理）班子的背后是有关各利益主体权、责、利关系的制度安排，涉及到决策、激励、监督三大机制的建立与有效运行。检验制度设计成功与否的标志，主要看社会实践，即：能否化解各利益主体之间的分歧，整合凝聚力量，降低各利益相关者的代理成本，并实现科学决策，达成预期的经济与社会目标。如果只是把原来的领导班子成员按分工归归类，改换一下头衔，而没有在实质上建立起与市场机制相适应的、由各利益相关者共同参与的治理结构，这样的改制极有可能出现三种结果：（一）换汤不换药，白忙乎一阵；（二）半途而废，走回头路；（三）变质、变味，彻底地走向反面。这些都是我们所不愿意看到的。
　　可见，在微观改革过程中，建立现代产权制度与规范法人治理结构是一个问题的两个方面，缺一不可。不将现行的事业型国有独资的所有制改造成为国有资本控制下的具有多元股权结构的现代企业产权制度，广播影视集团难以成为独立的法人主体和市场主体；不建立规范的法人治理结构，合理配置国家出资者、经营者与监督者及其他利益相关者之间的责、权、利的关系，不能在正式制度约束下实现治理目标和控制目标，提高决策水平、经营水平与监督水平，微观改制也就没有什么实际意义。这与国有企业改革的道理几乎是一样的，只不过需要体现出党对广播电视的领导与新闻业的意识形态特征而已。
　　还要看到，由于脱胎于计划经济环境，脱胎于行政事业单位管理体制，现在一些广播电视集团内部的行政管理的痕迹很深，几乎都是事实上的行政联合体，难以充当真正的市场主体。因为除了确保舆论导向不出问题外，究竟由谁来对国有资产委托人负责，对传媒资本的运营方向与保值增值负责，究竟谁是法人财产权的人格载体，都是不清楚的。是董事长？是党委书记？还是台长、总经理？几乎越说越糊涂。至于国有产权委托人、代理人、监督人与以核心员工为代表的其他利益相关者之间如何相互监督约束，更无从谈起。在各种有关文化体制改革的文件中或会议上，人们谈得最多的是“文化安全”与“控制力”问题。然而实践证明，如果回避在明晰产权的同时规范法人治理，所有关于“安全” 与“控制力”问题的讨论，只不过是一堆空话而已。
　 “郎顾之争”给我们的启发之一，就是再好的制度创新理论运用到中国的改革实践，都必须从中国作为发展中大国的国情出发，从企业成长、发展的实际阶段出发，从以人为本的基本理念出发。对于媒体的制度创新来说，还必须从我国的政治文化架构与媒体的意识形态特征出发。
　　根据国企改革的经验教训，借鉴发达国家大型传媒集团的成功做法，转制后的广播电视机构可以设置以管理委员会（或董事会）、监事会、编委会与总经理为基本框架的组织结构，实行所有权与经营权的有效分离与决策、执行、监督的相互制约。同时，借鉴国外的编营分离制度，采编、经营业务相对独立，由总编辑（即编委会主任）和总经理分别负责，保证两项主体业务的协调运转，从而使产业发展步入良性循环。
　　毋须讳言，建设社会主义政治文明助推媒体制度创新，媒体创新又必然肩负有政治制度建设的任务。因此，对于广播电视集团产权制度改革过程中有关法人治理结构的制度设计，还须突破“委托－代理”理论的思维定势，将党的领导与利益相关者共同治理有机地统一起来，使制度创新既能为解放与发展媒体的文化生产力打开闸门，又坚守了国有媒体传播主流意识形态的底线，以对国家、民族负责任的态度加入到建设社会主义民主法治的进程中来。
　　需要注意的是这样几点:
　　一是对管理委员会与监事会的职责权限重新定位。在现在流行的改革思路中，管委会负责监控管理层，监事会又负责监督管委会与管理层。由于在国有独资或国资一股独大的情况下，管委会成员（或董事）与管理层核心成员高度重叠，又由于监事会只有监督权与建议权，实际上难以发挥有效作用，可以考虑将管委会组建成向监事会及其审计委员会负责的，便于管理决策的机构。其组成人员与议事规则，必须有利于体现媒体的意识形态特征和公益性质，有利于与多元共制的公共规制体制相衔接，防止经营行为短期化或“内部人”控制行为。在一时缺少合适的机构投资者的情况下，应有规制机构、国有资产管理机构的相应人士加入。为了促进未来业务的良性发展，提高市场竞争力，法人治理又必须从一般地重视制衡、忽略效率，转向制衡与效率并重，并把提高决策水平作为管委会工作的核心。因而应吸收一定的高级管理人员进入管委会，通过参与管委会的互动作用，减少各自的信息不对称，从而在提高绩效的同时改进法人治理。监事会则由媒体利益主导者、债权人、规制机构的代表与职工代表组成，由媒体利益主导者的代表担任监事会的负责人。并在《公司章程》、《管委会议事规则》、《台长（总监、经理）工作细则》中明确规定内部控制的要点，使监事会真正有职有权。
　　二是管理委员会与编辑委员会主任（总编辑）、总经理的委托代理关系，应以契约形式加以完善。既能确保国有资产包括特许经营的频道、频率资源与多年形成的无形资产的安全，确保对新闻及新闻类节目的采编制作权、节目终审权与播出权的掌控，又能保持被授托人对日常的采编业务、经营管理的独立与顺畅。
　　三是对“股东至上主义”进行扬弃，设计符合媒体特点的管理层与核心员工的激励方案。应从传媒企业的实际出发，确定人力资本的产权地位，设计市场价格的形成机制。在知识产业或内容产业，人力资本的地位是由其在财富创造过程中的作用所决定的，简单的激励机制往往难以解决问题，必须从法律上、制度上扫清障碍，在有关产权激励上作文章。已有学者指出，在一些高科技产业，公司治理的本质其实就是对具有“资产专用性”的核心人力资本的治理。因而必须在制度设计中体现公司与他们的长期的战略合作关系，承认他们在价值创造中的主导作用，使之与出资者、债权人共享成功。这些意见都值得考虑。
　　需要指出的是，这里讨论的法人治理结构，仅仅局限于刚刚转制的传媒企业，还不包括企业成长发展过程中必然出现的融资行为所带来的对治理结构的影响，如新的机构投资者的进入，主银行对债权的监护等。到那时候，传媒集团的法人治理还将会有新的结构性变化。
　　
　  三、建立与法人治理结构相匹配的财务治理结构

　　法人治理的核心内容是公司财务的治理，即有关国家出资者、经营管理者与其他利益相关者在公司内部的财权配置问题。因此，在建立和完善法人治理结构的过程中，应以相当的精力处理好财权的界定与配置。即：既要考虑国家出资者对所有权和所有者权益的控制和监督，又要考虑委托代理人（经营者）、管理者阶层与人力资本所有者对剩余控制权、监督权的分享和参与，还要考虑债权人的外部监督和控制。若这个问题处理得比较得当，又会促进并反作用于以产权改革为核心的资产管理创新。
　  事实上，在传统的事业单位财务管理的框架中，谈不上什么财务治理结构。反正都是吃大锅饭，统收统支。有会计核算，但强调的是客观真实地记录、反映各项收支情况和结果，管好、用好资金，向事业法人负责。还有不少单位的财会制度徒有虚名，随收随支，只要有人签字就行了，资金分散、支出失控的现象相当严重。有些单位尽管已经改企，有些频道、频率经批准已试行企业化管理，但并没有在国家出资者与经营管理者之间形成权责制衡机制与财务监管机制，“内部人控制”的问题开始露头。这里既有国有资产所有权约束超弱化的问题，有行政性授权所导致的问题，也有财务治理结构含混或缺失的问题。
　　应当说，在过去的十几年中，上海广播影视局与现在的上海文广集团在这方面所进行的改革探索难能可贵。早在上世纪90年代初，他们就率先推行财务主管委派制，在经营管理方面实行“十个集中”，正确划分了局（集团）与台（子集团）、子公司的财务职责，开始出现了财务治理的雏型。从1997年1月1日起，又按照统一的节目制作成本核算暂行规定，卓有成效地推行了内部成本核算。2003年1月1日起，在除财政全额拨款的事业单位外，所有单位实行了企业会计核算。现在，又根据“建立以资本产权关系为主要联结纽带的现代集团管理体制，进一步强化集团总部管理职能”的思路，理顺集权与分权的关系，在适当分类的基础上，分步骤推行全面预算管理，从源头上杜绝了预算失控、管理失范的问题。这就告诉我们，产业化经营必然导致成本核算，企业化管理又必然呼唤有效的财务治理，把资产管理的实务操作建立在法制与规范的基础上。
　　一般说来，财务治理结构有静态和动态之分。所谓静态，是指财权配置的结构和关系。它是由两类财务治理主体(即内部财务治理主体和外部财务治理主体)、多维度的财务治理客体（即所有者的原始财权、经营者代理财权和财务经理对日常事务的理财权）及一系列财务治理中的经济利益关系构成。这是财务治理中一种暂时的平衡，相对的静止状态。所谓动态，一方面表现为财权配置中的动态制衡和激励约束机制的形成，另一方面，表现为新的债权人、投资人的加入，对现有资本结构所引起的调整和改善。
　　鉴于目前大多数广播电视传媒集团（总台）组建时的特殊背景，集团（总台）的主要职能有行政管理型的，有经营管理型兼行政管理职能的，还有的兼有一部分资本运作职能的，因而财务治理不能一个模式。对以经营管理为主要职能的集团（总台）而言，财权的配置和职责的划分主要应明确：
　　一是国家出资者（即所有者，下同）财权的配置。包括出资权、剩余控制权和剩余财产索取权，对媒体的重大财务战略决策权等，财务管理的主要目标是保值增值与扩大控制。具体表现为：在确保舆论导向正确与社会效益第一的前提下，决定经营方针和投资计划；审批年度财务预算方案和决算方案；审批利润分配方案和弥补亏损方案；对增加或减少注册资本作出决议；对高级财务经理人员进行任免，等等。
　　二是经营者财权的配置。主要行使媒体法人财产的经营权，包括管理委员会授权的重大财务问题执行权。具体表现为：经由管理委员会授权进行日常财务决策；为管理委员会拟订财务战略决策方案；负有责任实施财务战略决策方案。
　　三是管理者（财务经理）财权的配置。由经营者授权，具体行使日常财务活动的执行权和控制权。
　　一线财务人员根据机构设置和具体岗位的授权，处理日常业务。
　　如果设置了财务总监，其身份往往是双重的：在媒体集团，他是财务经理，代表经营者行使管理委员会授与的执行权;在子公司或频率、频道，他又是所有者的代表，对财务行使监督、检查、指导和控制等项权利。
　　四是人力资本专有者财权的配置。主要是参与财务决策与财务监督。
　　传媒集团的财务治理结构，除了上述权责配置要明确以外，还应正确构建母子公司财务控制系统。因为作为集团，总有若干经营性的频道、频率作为羽翼，有若干参股或控股的经营公司。为了实现传媒集团整体利益和财务价值的最大化，必须在明晰出资者所有权与企业法人财产权的基础上，设计构建母子公司上下财务控制系统。前面提到的上海文广集团试行的全面预算管理，实质上就是以预算管理为核心的母子公司财务控制系统。为强化集团总部的管理与控制职能，为核心资源的深度整合与充分利用，可谓立下了汗马功劳。
　　在这里，关键是对财务管理权限的正确合理的划分。鉴于我国目前传媒集团财务管理的创新刚刚起步，财务人员整体素质相对较低，职业判断能力相对薄弱，因而在财务治理中，既要讲究激励，释放潜能，更要讲究约束机制，把财务约束放在第一位。记得在过去厅（局）、台不分的条件下，厅计财处的同志都有这样的感受，就是对下属单位的财权不好管、不服管、管不住。年初预订的财务目标，十有八九要落空，决策层敲定的节余指标落实不了。即使有了节余，也难以统一调节使用。这就是所谓“权威倒挂”现象，有点类似儿子欺老子、老子怕儿子一样。这里撇开行政与事业、事业与产业的深层次矛盾不谈，主要是由于财务治理的系统工程没有强有力地建立起来。上海广播影视局与文广集团建立起来了，所以办成了一系列令人羡慕的大事。
　　笔者认为，应抓住产权制度改革的大好时机，逐步构筑权限控制、信息控制、预算控制、人员控制这样一些管理系统：
　　一是权限控制。在改制章程的限定范围内，规定子公司或频率、频道享有哪些权限，针对其经营活动中的重大决策行为进行控制，包括重大合同、担保、信用政策等。有条件的要建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，实行资本经营责任制。
　　二是信息控制。建立财务负责人定期述职制度；建立财务－业务一体化的信息平台，借助网络信息技术，实现业务与财务部门的信息实时传递与共享，增强会计信息的可靠性和相关性，并为管理和控制提供质量较高的实时信息。现代传媒集团中，信息系统是采编和管理的神经中枢，其是否有效，直接关系到决策和行动的成败。
　　三是预算控制。以目标利润为中心，将所有投资活动、生产经营活动、财务收支活动等全部纳入预算管理，以预算目标来指导经营活动并考核经营业绩。实践证明，将预算控制系统建立起来了，有关投资管理、现金流管理、资产管理等，也就顺理成章了。
　　四是人员控制。委派财务主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在集团，费用由下面列支；加强对财务人员的管理，建立培训、考核机制。
　　

(来源：《南方电视学刊》)
责编：毛琳