对于现代企业来说，任何管理制度本身没有优劣之分，只有执行好坏之别。频道制也是一样。这种源于市场化程度较高的媒体运作机制，作为一种现代化媒体管理方式，随着媒体运作过程中市场因素的逐渐渗透而成为越来越多媒体主动适应市场竞争的必然选择。作为中国电视改革中一直领风气之先的中央电视台，面对市场竞争日趋激烈、频道数量日益增多、事业体制弊端日益突显的现状，继CCTV－9、CCTV－12、CCTV－2、CCTV－11、CCTV－西法频道进行频道制改革一定范围和程度的试点后，即将分批实施包括所有频道在内的频道制改革工作。在这场可以视为生产方式较大程度变革过程中，央视的频道制改革经历了怎样的历程？为何选择在这个时候大范围实施？在执行过程中又将如何处理各个方面的关系？本文将做一粗略考察。

　　一、先期改革的试验

　　2000年9月25日，随着CCTV－9的开播，中央电视台诞生第一个频道总监，频道制开始试行。随后，2002年5月份开播的西部频道（CCTV－12），又开始大规模试行频道制，直至2004年底被置换为社会与法频道。CCTV－2于2003年9月宣布试行频道制，并提出具体的频道运行办法，即取消部门设置，设立工作室，实行大编辑部运作。随后，戏曲频道、西法语频道也选择了频道制，截止到目前，大概有三分之一的央视频道以各种不同的方式试行新机制。在这些频道中，除了CCTV－2有意识地进行了制度设计外，其他频道大都是在浅表层次上做了一些探索。由于这几个频道所属中心下设多个频道而非单一频道，在实施频道制过程中与现行的中心制有过多的联系，频道制推行不是很顺畅。但无论如何，央视已经在一定范围内大胆试行了这一制度，并取得了比较明显的成效，积累了经验和教训。CCTV－12在成立伊始，就尝试公司化运作，在运行了一段时间后，最终选择了频道制。其核心就是一切以节目为核心，以绩效作为考核标准。尤其值得一提的是其对制播分离的尝试。在这个过程中，频道逐渐淡化台里及所属社教中心的行政色彩，在节目来源上逐渐扩大非体制内节目的数量，增加社会化节目公司的节目数量。在用人机制上更加灵活，除高层管理人员外，所有员工全部划归中国国际电视总公司管理，彻底实行全员聘任制。在岗位设置上，频道根据节目制作的要求定岗定编，完全摒弃了因人设岗的弊端。而CCTV－2的频道制改革更加引人注目，其最具创新之处的工作室的建立，在运作一段时间之后恰恰是最受置疑的环节。在取消了原有的部门之后，在频道和栏目两级机构之间，又多出了工作室这样的中间机构，看起来是一个新生事物，但实质上变成了原有部门的翻版，压缩层级、提高效率、减少人员的初衷难于实现，最终难逃消失的命运。总之，央视内部多个频道、多种方式的尝试，其中的成功经验和失败教训将会在一定程度上为大范围的试行奠定基础，可以有效避免因“摸着石头过河”带来的管理成本的增加，降低试验阶段可能付出的成本，对于合理、高效、优质的运行方案的制订大有裨益。赵化勇台长2004年4月在中国电视发展高层论坛发表演讲时对频道制试点的持肯定态度，他认为，通过前期的改革实践，频道制管理的优势初露端倪：实行频道制有利于整合营销、有利于频道内容的统一策划、频道形象的统一包装，也有利于核算成本（来源：http://www.qianlong.com　2004-04-26 14:07:37）。试验田里播撒的种子没有影响整块田地的收成，相反却为来年翻新提高收成提供了基础。频道制改革似乎箭在弦上，但正如许多弃旧迎新的改革一样，在这场利益重新分配的过程中，建立在旧体制基础之上的新机制，必须充分考虑利益格局中的各个元素的利益诉求，充分考虑到各种因素的制约作用，梳理好各种利益关系。这既是试行过频道制的频道建立在实践基础上的经验总结，也是众多领域的改革取得成功的保障。

　　二、利益关系的梳理

　　在这场以多种关系的梳理为基础的改革中，纵向与横向这两类关系构成频道制改革成功与否的关键。在管理过程的多种关系中，纵向（垂直）关系是一种最为简洁、操作也是最为简单的关系，上级与下级部门是一种纯粹的领导与被领导、服从与被服从的关系，这种经线方向的关系定位在改革过程中不会有太大的问题，这也是保证改革得以推进的基础和前提。比较而言，横向（平行）关系就要复杂得多，各种利益主体在利益重新分配的过程中，通常会以利益最大化作为出发点，尤其在改革初期利益格局尚未定型，利益团体对利益空间的争夺、对利益边界的侵占将会空前激烈。在这种情形之下，对改革框架的制定一定要切切实实考虑好各方的利益得失，最大程度减少反弹的可能。

　　（一）纵向关系

　　在频道制的格局中，由于实行“台→频道→栏目”三级管理，纵向关系体现为“台→频道”和“频道→栏目”两种垂直关系。

　　1、台与频道的关系

　　频道将取代原有的节目中心来完成台下达的各项经营宣传指标。由于目标化管理是以分权管理为核心的频道制最佳管理方式，台将经营和宣传的目标下达给频道，在坚持台统一领导的前提下，各频道可以采取灵活的方式进行经营，在频道管理部门的统一部署下，将目标进行二次分解到最小的经营单位——栏目。台根据既定的指标对频道进行包括宣传效果、经营业绩等在内的考核，通过完善的评估指标进行定期评估，确保频道能在台的统一规划中健康发展，实现“分合有度”。在节目质量的控制上，台通过节目的终审权来实现把关，即日常节目由频道自行审查，重大活动或栏目外重点节目上报台里审查，确保台里的终审权。为体现台对国有资产的管理权，节目资料应由台里统一管理，在原有体制下实行的“一码到底”的代码管理制度，证明是一种适应现代媒体管理方式的制度，对于台的宏观管理、资料的二次利用和版权开发大有裨益，应继续保留并不断完善。

　　频道与台的关系还表现在其与宣传管理部门的关系上。宣传管理部门是代台进行职能管理的部门，在现行体制下，宣传职能是当前媒体最为重要的职能，在现阶段只能加强。在实行频道制后，台对频道的指令基本都要通过宣传管理部门来传达并监督实施，是台行使管理权力的最重要载体。在“简政放权”的大趋势下，宣传管理部门的地位也应上移，站在全台的高度代表台实施管理，通过制定适合媒体管理的各项科学化、规范化的制度来实施管理，对频道的运行进行量化评估，从全局出发对各个频道进行全面协调。尤其是对各个频道各自为政后可能出现的利益最大化而有可能对台整体形象造成损害的现象，更应该加强管理，规范频道的短视和盲动行为，确保多个频道能在正常的轨道上运行，以制度化的手段实现“大道并行不悖”的良好局面。

　　2、频道与栏目的关系

　　这是最能体现频道制改革成果的一种新型关系。由于取消了传统的“部门”这一层级，原来的“频道→部门→栏目”的三级管理压缩成两级，管理实现了扁平化，频道的指令可以直接下达到栏目这一生产的基本单位。这种变化不仅体现在管理主体的减少上，更体现在权利关系的转换上。简而言之，就是“权力向两极集中”。为提高频道制后频道的运作效率和运营效果，符合现代化大生产的规律，以前集中在台的权力需要部分转移到频道，如人事使用权、经费使用权等，只有充分保证频道真正拥有这些权力，才能保证权利与义务的对等，频道才能充分调动各种资源来保证台下达指令的完成，频道才能将获得的权力授予节目生产的基本单位——栏目。对于栏目来说，以前集中到部门的部分权力也需要下放到栏目，在接到频道的指令后，调动一切必要的手段完成各项指标。与中心制的栏目相比，频道制后的栏目应该具有更大的权力，真正成为一个现代化的节目生产组织，尽量减弱行政色彩，引入民营节目公司的生产机制，以提供高质量节目为目标。频道对栏目的控制体现在对栏目生产效绩的考核上，在一个统一的平台上，通过现在一直在推行并逐步完善的评价体系进行评价，实施末位淘汰，实现频道内栏目的优胜劣汰。

　　（二）横向关系

　　横向关系包含多种关系，既包括频道与其他相关部门的关系，也包括频道与频道之间的关系，还包括频道内部管理层各个岗位之间的关系。如何为各种关系定好位，使频道制在运行的过程中保证物质流、信息流、资金流等各个环节的通畅，是保证这一制度顺利推进不反弹的重要环节。

　　1、频道与广告经营部门的关系

　　在目前条件下，广告经营是频道收入的主要来源，频道制的一个重要目标，就是通过体制的转换提高节目质量，提升节目的影响力和竞争力，从而带来节目广告创收的增加。根据中央电视台多年来广告集中经营、统一管理的良好态势，吸取包括湖南卫视在内实行频道制的电视台由于分散经营导致各个频道之间广告经营恶性竞争的教训，中央电视台的广告经营仍将实行统一管理。在具体操作形式上，可以选择广告部门派驻广告人员到频道担任广告总监的方式参与广告经营，根据各个频道的不同特点采取灵活的经营策略，但所有活动都应该纳入全台的统一经营活动中。也就是说，在广告经营活动中，各频道的经营要接受台广告部门的统一指导，但在具体广告经营方式上，频道要有一定的自主权，结合节目实际制订更为合理、有效的广告经营策略，实现广告社会效益与经济效益的最大化。

　　2、频道与节目开发、经营部门的关系

　　频道除了宣传的职能外，经营的比重也越来越大。尤其对一些市场化程度较高的频道来说，经营已经占到相当大的比重，如体育频道、电视剧频道等。在传统的体制下，由于节目经营所得与频道的收益关系不大，很大程度上影响了频道的积极性。随着各个频道品牌节目影响力的扩大，频道经营的范围也将日益增多，除了节目本身的销售外，部分节目还将进行包括衍生产品在内的多种增值业务的拓展和开发。一些市场化程度较高的频道必然在产品营销上有多种诉求，这就要求目前代理相关业务的国际电视总公司迅速跟上频道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，与频道、栏目加强互动合作，在更大的范围内全方位参与节目的经营和开发，建立更紧密的利益共同体。频道作为经营的主体，为实现频道的经营目标，应该安排专人进行整体营销，理顺频道的价值链条，在保证节目这一核心价值链条的基础上，盘活整个价值链，从而保证频道发展的后劲，促进频道价值的全面提升。在共同利益的基础上，频道与节目开发、经营部门实现价值对接，内外互动，优势共享，才能保证宣传和经营两项业务的协调发展。

　　3、频道与频道的关系

　　中心制管理的一大弊端就是缺少对频道开发绩效的科学评估，主管频道的节目中心因为台没有硬性的指标要求，也不必对频道下达经营指标。实行频道制后，台以固定指标对频道进行目标化管理，为达到指定目标，各个频道会想尽各种办法提高收视率、占有收视份额，“越界”行为将不可避免。如果说以前在中心制下按照台里的统一规划还能按部就班地沿着各自方向平稳推进的话，现在由于有量化指标这一指挥棒，各频道都将会把目光转向大众化的节目，前一阶段出现的专业频道一度有多达13个频道播出电视剧就是一个较为极端的例证。而长期以来中央电视台一直致力于实现新闻节目共享、解决无序采访的设想，以前在中心制下实现尚有困难，频道制后由于参与新闻报道主体的增加，频道之间资源的争夺将更加激烈，节目资源壁垒将更加森严，这将极大削弱中央电视台整体的竞争力，并最终影响每个频道的竞争力。为避免此类现象的发生，各个频道应严格按照台确定的频道定位来组织生产，并按台里统一制定的互惠措施实现资源共享。对于那些无法共享的节目，频道之间的交易应在内部价格核算体系框架内实行。为从制度上解决无序竞争，宣传管理部门应不断完善频道评估制度，通过评估标准的制订来鼓励共享，遏制恶性竞争。

　　4、频道管理办公室人员的关系

　　与其他改革相比，人事变动最大、关注程度最高的频道最高管理机构——频道管理办公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部门，频道管理办公室将原来中心领导和部门领导的权力集于一身，人事上的变动格外敏感。但由于频道制在用人制度上打破了干部终身制，实行适应现代生产方式的全员聘用制，在由台任命频道总监后由频道总监重新组阁，以“新人新办法，老人老办法”这一指导原则来重组频道管理办公室，尽管在初期会有一些反弹，但不会引起太大的骚动。改革的关键是如何梳理好总监组阁后各个副总监之间的关系。根据试行频道制频道的经验，由于新机构脱胎于旧体制，副总监的职位设置难免有旧机构的影子，程度不同地存在因人设岗的现象，这使得部分副总监的岗位职责不明确，副总监之间会存在不必要的真空和交叉地带，严重影响了副总监作用的发挥，影响了频道整体的工作效率和运行效果。这种情形在众多国企的改革中大量存在，在频道制改革初期也无法完全避免。在经过初期的调试阶段后，在用人制度要需要更大的突破。中央电视台现在已经完全实现了制片人竞聘上岗制，下一阶段应该进一步扩大到副总监职位，真正按照岗位需要聘任干部。在现有条件下，对频道副总监的任用一定要根据频道的实际需要对其责任、权力、利益做出相对明确的限定，最大限度防止由于频道管理机构运作的不流畅影响了整个频道运行现象的发生，避免因人事关系、岗位设置的失误贻误频道发展的时机。

　　其他关系如频道与技术部门、与党政工团部门的关系也需要全面衡量和妥善解决，但比起上述关系来说要简单得多，这里不必赘述。

　　三、改革前景的预期

　　（一）顺利推进的可能

　　中央电视台的频道制试点已经进行了很长一段时间，由台里制订整体推进、分步实施的方案，并在更大范围内征求意见、不断完善的举动，一方面说明央视在选择一种新的媒体管理机制时的谨慎态度，另一方面也表明了其抓住机遇、毕其功于一役的坚定决心。

　　从央视高层来说，继“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”后，赵化勇台长于今年年初又明确提出“专业频道品牌化”的概念，并将2005年定为“管理执行年”，同时向各个频道下达了年度收视份额指标，所有这些都可以看作是大规模实行频道制蓄势待发的前奏曲。

　　最近，央视在高层干部的任命和聘用上又有较大动作，除了提拔了两位副台长外，又增加了几位副总编辑。这看似平常的举动，在这一背景下却具有不同寻常的意义。在央视现已实行频道制的频道中，戏曲频道（CCTV－11）的频道总监就是由一位副总编辑兼任的。从现在的形势来看，虽然不能说将来的频道总监需要副总编辑这样身份的人来担当，但这种高层人员的储备，无疑也是为将来大范围实行频道制提供高层监管队伍作准备。

　　另外，近年来央视一直在实行处级以上干部岗位轮换制，不同节目部门和节目中心的正副职干部实行大轮换，这种各节目中心高层领导的互换，促进了不同岗位之间的交流与沟通，尤其是试行过频道制的高层领导会将频道制改革的经验和教训带到新的频道，这为在更大范围内实行频道制奠定了基础，提供了顺利推进的可能。

　　（二）风险规避的机制

　　任何改革都会有风险，频道制这一对现有机制进行较大幅度变动的改革尤其如此。如果改革以今天为起始点，在这么大的范围内向前推进，我们当然有理由怀疑它的冒进。但正如前文所分析的那样，频道制改革的试点从5年前就已经开始。在经历了跨越世纪的“三化”战略步骤后，今天的央视已经在改革发展中壮大了自己的实力，也增强了自己抗风险的能力。在它的整体推进计划中，分步实施可以将频道制改革可能带来的风险降到最低，先期实施频道制的频道都是有一定基础、频道专业化实施较为彻底的频道，成功的可能性非常大，它们的示范效应将会迅速带动后续频道的跟进。同时，央视付费频道也已破海扬帆，并在新的领域领航，其他非广告经营部分收入已经占到全台年收入的20％左右，网络经营逐渐纳入全台经营战略之中，多种经营的格局初步确立，这些都将降低频道制改革的风险系数。

　　从央视经营的整体战略考虑，CCTV－1一直作为央视的旗舰频道来经营，近几年的多项改革都以提高它的竞争实力为标准。在央视频道制改革的计划中，CCTV－1的龙头地位始终被强化而不是被削弱，频道整体经营战略中对“帕累托”的20/80定律的坚守，能够保证这场改革在安全线以上进行，也就是说，任何可能的失误都不会伤及央视的筋骨，改革的成本不会太高。

　　有人将中国电视的发展总结为“十年现象”，即每十年左右电视领域都会有重大突破。国家广电总局副总编辑黄勇在《关于广播电视发展与改革若干重大问题的思考》（《南方电视学刊》2004年第六期第13页）中，将广电改革的重大突破总结为三个阶段，前两个阶段发生在二十世纪八十年代和九十年代，分别以政策突破和技术突破为特征。他认为当前正在进行的第三次重大突破，“以体制突破为特征，以体制改革与数字化发展为标志，以体制机制创新、从模拟向数字转换、大力发展广播电视产业为主要内容”。看来，无论从理论总结，还是从实践发展的逻辑，频道制改革正当其时。有责任感和使命感的改革者必将抓住电视媒体发展的机遇，在新的一轮电视改革浪潮中迎头赶上，占得改革发展的先机。

　　（作者系中广协会中央电视台分会副秘书长　张群力 发表于《南方电视学刊》2005年第3期）

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