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李新民:贵州电视台内部公司化改革的探索与思考

央视国际 www.cctv.com  2005年07月01日 14:00 来源:CCTV.com

  前不久中宣部和广电总局的公司化调研小组到贵州,他们为什么对贵州感兴趣?因为贵州电视行业在搞公司化的时候有这样两种不同的模式,一个是贵阳电视台,五个频道全部采取社会公司化运作;另一个是贵州电视台,实行的是内部公司化。这是两个不同的典型,省市两台不约而同地进行大规模的公司化改革,说明企业化改造正在成为中国电视业新一轮改革的主题。 下面我就贵州电视台内部公司化改革作一些交流,主要讲三个问题:为什么搞公司化;怎么搞公司化;公司化的成效。

  第一,为什么搞公司化。

  最近我正在写一本书,书名为《中国电视的十大趋势》,其中五大趋势与公司化改革有关。

  一是产业化。到目前为止,中国电视台资金的供给渠道已经由原来的全额财政拨款发展到市场经营,现在市场经营的收入已经超过电视台收入的90%。公益性和非盈利性是事业单位的基本特征,所以现在事实上中国电视台事业单位的性质实际上已是名不符实了。

  二是规模化。我一直不赞成中国电视在行政主导下的所谓集团化,我倾向于提倡规模化,即在政府的指引下,通过市场行为,实现资源的优化配置,通过做大来实现规模效应。不管是中央电视台也好,还是地方电视台也好,包括贫困地区的小台也好,这几年发展非常快,各台的规模已经和过去大不一样了。现在我们中国的电视台,特别是省级以上的电视台,普遍是规模急剧膨胀,但是我们的体制,我们的机制,我们的管理水平没有跟上,出现了很多问题,效率低下,得了“大企业病”。按照一般管理学的要求,管理的宽度和深度是有限制的,贵州电视台内部处级以上的单位有20个,作为一个台长管理20个单位太大,办一个很小的事情都要找这个签字,找那个签字,走一圈下来耽误很长时间。作为台长来讲管的事情太多,既管不了,也管不好,长期下去,要么累死,要么气死。

  三是社会化。就是制播分离,有利于提高节目质量,降低制作成本。社会化是一个大趋势,但是实现社会化有一个前提。电视台必须空出大量的时段供社会公司的节目的播出。如果我们不通过内部公司化的方式,把大量的时段腾出来制播分离也就是一句空话。在现有的体制下,电视人考虑非节目的因素多,不太注意成本,不太考虑投入和产出,要想搞社会化是很难的。

  四是数字化。我认为数字化将会对中国电视发展带来革命性的变化,中国现在正在进入后电视时代,我这个观点不一定对,也没有考虑太成熟,是第一次在这个会上抛出后电视的概念,但是如果这个观点成立的话,它对中国电视的发展会产生很大的冲击。在后电视时代,一是电视的生态发生了变化,电视所处的政治环境、文化环境、社会环境等等都发生巨大的变化。比如说城市化以及发达城市现在进入了一个休闲消费的时代,它对电视意味着什么?二是电视的质态发生了变化,过去是模拟技术,现在是数字技术。电视是依托技术和产业并随技术的进步而发展的,电视的物质载体发生了大变化,必然会引起新的革命。第三是电视的形态发生了变化,现在手机电视已出来了,移动电视出来了,网络电视等新的电视接受工具和方式大量涌现使电视的形态发生了变化,电视的收视方式发生了变化,由固定场所的集体收看向移动场所的个人收看转移。电视成为一个无所不在,无时不在的这样一种流媒体,它对电视业会产生什么样的影响?第四是电视的业态会发生很大的变化,整个电视行业,从管理到制作、到播出、到营运等等都会发生很大的变化。这些变化说明中国电视正在进行一次媒体更新。

  五是分众化。社会阶层的分化和受众的细分对电视业产生了很大的要求,用军事术语就是快速反应精确制导。现在的战争在几百公里、几千公里之外都能够准确地打击一个目标,我们在分众化时代也需要精确制导。在分众化时代受众收看的基本特点就是喜新厌旧,一个好的节目其生命周期也就是三四年的时间,观众的喜新厌旧决定了电视行业基本的行为方式就是不断创新,以上这些发展趋势,使电视的生产条件发生了很大变化,电视的需求业产生很大的变化,电视的生产力发生很大的变化,这种情况下,我认为电视的企业化将是不可逆转的。现在我们在电视台的内部管理上,领导和被领导者关系常常是一种猫和老鼠的关系,一个部门,要生产什么样的节目,它的经费来源就是向台里申请预算拨款。现在方式是什么呢?本来只需要10万,他知道报上去的预算肯定要被砍一刀,所以报上来的时候是20万,甚至是30万,当台长的也知道报上来的数肯定有虚的,但是电视的成本很难进行核算,所以我们只能斩他一刀,这样就是猫和老鼠的关系。他为什么不能多报一点呢?反正钱是台里的,多多益善。这样一种事业化的管理关系跟企业化生产必须要讲究投入、产出、成本是不是相适应,所以我们必须要进行企业化的改造。第二点就是跟我们贵州电视台的改革战略是有关系的。我的一个基本观点,是中国电视改革很复杂,因此战略取向上应该是体制改革要慎重,机制改革要大胆。我们贵州电视台在机制改革走得比较快,1998年实行了全员聘用和干部聘任制,所有的干部竞争上岗,竞争上岗实行票决制。体制改革涉及的面和问题很复杂,所以我一直不主张在贵州广电搞集团化,但是在机制改革上是积极地创新和探索。所以在企业化问题上,在公司化问题上大胆地去推进。

  第二,怎样搞内部公司化。

  公司化的前提是对节目进行分类管理,因为电视台是一个特殊的企事业单位,它所生产的产品也是特殊产品,跟一般的企业有很大的不一样。政治敏感性非常强,社会服务性也非常强。因此,确保导向正确是改革的前提,追求服务效益最大化是目标。为此,我们搞公司化之前,必须现弄清楚哪些部门能搞公司化,哪些部门不能搞公司化,很重要。我们把节目分成三大类:

  1,宣传类节目。按照计划管理的方式进行预算管理,不能搞经营,必须保持媒体的公信力和舆论的导向的正确。宣传部门不能搞公司化,这类节目占总量的15%。

  2,品牌类节目。电视已经进入了一个品牌竞争的时期,这种节目就是要通过高投入的方式做出高质量,在社会上为贵州电视台赢得高的影响力,这种节目是超预算拨款,对它进行买点,按收视率,做到几个点就付几个钱。象电视剧,买点已经三年了。这种品牌节目占总体节目10%,因为贵州电视台小,不可能生产很多的品牌节目。

  3,服务类节目,占节目总量的70%左右。这种节目就是按照市场的需求以需定产,按照“三贴近”的要求,观众需要什么节目就生产什么节目。这种节目就必须自负盈亏,由市场进行进行调控,体制上实行公司化。

  到目前为止贵州电视台8个频道有6个频道实现了不同程度的内部公司化。主要方式是先内部分化再外部分离,我不赞成我们的频道一开始就跟社会公司合作,现在社会的信用不是很好,很多拿出去的频道都是经营得不太好的,频道价值没有充分体现,在这个时候跟社会公司合作,社会公司会以很低的价值获得经营权,这实际上造成了国有资产的流失,对台的发展不利。所以我们采取先内部公司化,当我们把频道价值做起来之后,再搞外部公司化,这样就把它的应有价值留在了台里。下一步我们将逐步开放搞外部公司化。二是确定基数,超收分成。对部门进行公司化的时候有一个基本的点是确定基数,要上交一个基数,超额部分按照一定的比例跟台里分成。分成的属于你自己的一部分经费,台里按照两块,一块是人头费,一块是事业费,给你划分比例,比如说50%是属于人头费,你可以去发钱,50%是事业费,用于节目的扩大再生产。三是先点后面,强力推进。2002年的时候抓了两个部门和一个栏目的试点,为什么是强力推进呢?找栏目制片人谈任务,干不干?如果不干你就下去,另外找人,在强力推进下最后都干。

  第三,内部公司化的成效。

  1、员工的观念发生了变化。开始从办电视到经营电视的转变,由仅仅找钱变成了必须赚钱。在计划体制下,做节目是为了完成任务,节目生产出来就完事,又没人看无所谓,但现在必须面向市场,了解观众,有人看才生产。公司化的栏目就是利润最大化,利润最大化实质上就是服务最大化。在遵纪守法的情况下实现利润最大化这又有什么不好?我们很多节目原来都是亏损的,通过这样一弄都有利润了。

  2,责任心增强。越是公司化的部门,责任心越强,导向把握得越好。为什么?举一个例子,五一节长假,我问技术部门假期间节目播出方面有什么问题没有,他们告诉说,凡是公司化的部门没有问题,恰恰是没有公司化的部门出现问题。有的节目技术审查的时如果发现有技术上的问题,只要是公司化的部门,马上就会派人把问题处理掉。如果是非公司化的部门,一看是小问题,算了,播出去吧,责任心就不如公司化的部门。特别是经营的比较好的公司,就像我们许多民营企业一样,在原始积累的时候多少有些违法乱纪行为,但是一旦做强做好以后会非常守法,绝不会为了一点蝇头小利去倾家荡产。我们对违规节目过去是政策方面的处罚,现在一旦违规公司老总就当不了了,不仅政治上而且经济上受损,所以绝对不敢轻易地违规。

  3,效益大大提高。举一个例子,我们的科教频道在公司化之前,2001年的时候,一个频道一年的收入是30万元人民币,在我们那里贫困地区很多频道基本上没有什么收入,第一年公司化以后,定了60万任务,跟我们讨价还价不干,说去年30万,今年就60万,这怎么行。我说干不干,不干另找人,这种压力下干了。第一年定了60万,他完成了142万,超出的部分跟台里五五分成,台里也赚了,他也赚了。第二年完成370万,第三个年头完成了580万。从30万到580万,三年的时间增长了19倍,虽然这个基数很低,但是毕竟实现了大幅度的增长。大家的工作状态、敬业的精神、专业学习的态度发生很大的变化,因为公司化以后,竞争更加残酷,他知道搞不好就要淘汰,任务完成不了就要下岗,这个时候他的状态根本不要我们说。三年的时间,我们首批进行公司化改革部门的员工,他的管理水平、业务能力有了很大的发展和进步。

  4,管理方面开始变化,首先是所有权跟经营权实现了分离。即使是在工商注册以后,实际上也是贵州台的公司,由贵州电视台下属的另外两家公司注册一个新公司,所有权归台,经营权归公司。由于有了独立的法人资格,大大简化了管理的程序,提高了管理效率。我去年年底两次应邀,一次到上海新闻传媒集团,一次是在云南电视台谈了我台公司化的情况。象上海新闻传媒集团这样规模的大媒体,我跟他说应该实行扁平化的管理,国外的许多跨国公司,子公司遍布全世界,如果没有充分的自主权,怎么运转?必须由直接的管理到间接的管理。我们很多事情,当台长的哪怕你有三头六臂,就算累死累活,许多事你也管不了、管不好。应该各司其职,分级负责,具体事由具体部门去做,台长更多的是考虑战略性的部分和监管。我到这里开会的时候,在成都停留了一天,到四川大学新闻学院给他们的博士生做了一次学术报告。作为一个领导者来说,一半的时间是在务实,一半的时间是在务虚。我们7月份跟四川大学新闻传媒学院联合共同组建“四川大学贵州电视台研究发表中心”。当然我们也可以自己组建研发中心,过去也搞过,内部搞有它的好处,但是也有局限。研发工作是专家的事,就应该由专家来做。所以我们跟外部建立研发中心,这样既有效,也省钱。

  我们公司化到达最佳境界时应该是什么样呢?作为台里来说,在把握导向与大局的前提下,一是

  向频道或者是部门,或者是栏目出让时段的经营权,就是把频道租给他,台里收频道占用费;二是

  电视大楼的房屋租部门,台里收房租;三是台里的设备收机时费;四是台里的员工拿给你用,费用也由公司出,转移支付。

  这些等等都采取政治加经济的方式进行管理。我们下面的同志许多是久经考验的政治家和艺术家,应该相信他们,风筝放得再高,只要线头在你手上就没有问题,否则随时都可以换人。

  中国电视的发展,既需要解放思想,打破常规的勇气和精神,也需要实是求是,一切从实际出发的科学态度。贵州电视台内部公司化改革的时间虽然不长,取得的进展也很有限,但是我们已尝到了改革的甜头,我们将不断完善,并勇往直前!

  谢谢大家!

责编:李恩泉

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