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李东生
央视国际 2004年05月14日 10:06
简历 TCL集团有限公司董事长总裁、党委书记；1957年7月出生，1982年毕业于华南理工大学无线电系。1985年任TCL通讯设备公司总经理。 1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。
李东生曾参与惠州二十多个合资项目的引进和筹建，为惠州电子工业的起步和发展做了大量基础性工作。自担任TCL集团总裁以来，他成功地运用科学的经营管理方式，观念超前，行动超前，知人善任，重视人才，凭着对市场的高度敏感和对市场的准确切入，结合资本运营战略和品牌推广战略，利用外资打自己的品牌，使企业持续高速成长，将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运作成中国电子工业三强，国内彩电业三强，并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌，品牌价值达105.93亿元。李东生也于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号，95年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号。2000年被评为全国劳模。
有人这样评价李东生：一个标准的“儒商”，宽容、厚道、平易近人…… 又有人这样描述李东生：他是“信”，是“智”，是“诚”，是三者的融合…… 也许李东生没有长虹倪润峰那种咄咄逼人的锐气，没有海尔张瑞敏常常语惊四座的语言。但李东生有的却是平和语言中所折射出的思想魅力；果敢举止中所发射出的强悍爆破力。 也许正因为如此，一个由5000元借款起家，国家没有投入一分钱的小企业，现今年营业额超过200亿元，品牌价值超过百亿元，并已步入中国电子工业三强、国内彩电三强。人们说，李东生创造的是中国家电业一个时代的神话。
第一桶金
1981年，海南之滨的惠州。一个凭着借贷来的5000元“创投”资金成立的TTK家庭电器有限公司开始了艰辛的创业之旅。
1985年，几经努力的“TTK”终于和香港一家公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司，此时，28岁的李东生已是一军之帅了。1985年10月，出任TCL通讯设备有限公司总经理的李东生亲自带队到西安参加全国邮电系统的订货会。当时TCL刚生产出自己的电话，用摆摊式的方法和求爷爷告奶奶的语气向与会者推荐，最后签了10张订单，订货量还不够此行的差旅费。这件事在李东生心目中留下了长久的印象，使他深深体会到“市场”二字的无情。由此，李东生在后来的经营实践中建立起自己独到的营销理念：“边建工厂，边建市场”、“先建市场，再建工厂”。TCL电话凭借着李东生的经营之道走出了困境，登上了国优产品宝座，其800多万台电话机的产销量使TCL一举成为全国最大的电话机生产基地。
一时间，TCL电话占领了中国电话机市场的60%，打入了美、英、德、荷、比等30多个国家和地区，结束了中国电话机在国外入网的空白。1993年，TCL通讯在深圳证券交易所挂牌上市，融资1.2亿元，成为国内第一家上市的通讯股票。李东生凭借着对市场的敏锐把握为TCL赚得了第一桶金。
整合社会资源
从20世纪90年代开始，李东生将TCL品牌从电话机陆续拓展到家电、电工、信息等领域，增加了TCL品牌的内涵。1992年，TCL进入彩电行业时，国内彩电市场已供大于求，竞争十分激烈。TCL凭借刚刚兴起的大屏幕彩电横空出世，第5年进入前3名。这其中合纵连横、整合社会资源，堪称李东生经营TCL王牌彩电的点睛之笔。
1992年，时任TCL电子集团公司总经理的李东生果敢决策，迅速推出迎合消费者需求的大屏幕彩电。但他却说：“我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场销售网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。”于是，TCL找到了香港长城集团，并与之合作充分利用港资在惠州先进的彩电制造能力和雄厚的资金，不失时机地向国内市场推出TCL王牌28英寸、29英寸大屏幕彩电。在借得彩电生产基地后，TCL又与彩虹集团公司联营巧妙借得彩电生产许可证。通过合纵连横、充分整合了社会的种种资源后，TCL王牌彩电在市场上显得如鱼得水。1993年，王牌彩电由于新颖的国际流行款式、较高的性能价格比和稳定可靠的质量，一经推出，就赢得了国内广大消费者的青睐。
随后，TCL不遗余力地在国内进行“有计划的市场推广”。
弄潮市场
在李东生看来，过去搞计划经济，厂家管生产，商家管销售。而现在搞市场经济，商家往往谁的货销得快、利润高就为谁卖，而厂家并不能及时得到市场信息反馈，如仍然沿袭过去的做法，往往导致盲目生产。厂家要真正把握市场命脉，只有建立自己的销售网络，直接参与市场销售，才能培育市场，造就市场。“有计划的市场推广”是李东生营销战略的重要组成部分，即厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占有了多少份额，该占多少份额，对手是谁，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配套、目标销售量等诸方面着手，选择适当的时机，在特定的区域内投入重兵，打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。
1994年底TCL大屏幕彩电抢滩北京。当时，北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决定采用在短时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出了80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版面展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上了寸土寸金的北京商场。
制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势。结果，“王牌”在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元，等于原协议的6倍。众商家纷纷与TCL握手，“王牌”在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。
将“北京模式”移至郑州等地区，同样非常成功。“有计划的市场推广”是TCL在彩电业后来居上的一大法宝。
网络天下
被称为业界黑马的TCL王牌彩电硬是在残酷的市场竞争中杀出一条路来，其营销网络的建立功不可没。
TCL家电营销网络的建立可谓十年磨一剑。从1991年至今，TCL家电营销网络已拥有7个大区、33家分公司、180家经营部、1.2万名员工，已成为全国家电行业规模最大实力最强的分销体系。李东生精心打造的TCL家电营销网络，其销售额从创建之初的几千万已上升到200多个亿，10年增长数百倍。
为了快速响应市场、最大限度地贴近市场前端，李东生适时推出了TCL家电营销网络新一轮改革方案。不同层次的单位将经营职能和管理职能分离，经营权下放到经营部，总部、大区、分公司实行管理权，从而实现网络的扁平化结构。同时，李东生又调整了TCL的组织结构，分别成立了TV、AV、空调、白色家电四个事业部，打通研产销推行矩阵式管理。按照李东生设计的新运营模式，TCL家电营销网络的核心竞争力已不再是网络形态，而是围绕物流分销渠道的安全、快速与运营低费用率所开展的创新管理活动。
面对全球新经济信息化的浪潮，李东生又适时提出TCL应“由大型家电、通讯制造商战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的发展目标。几年来，TCL已投资上亿元为家电产业群打造信息管理系统，这套系统目前已上升至第三代版本。通过这套系统，TCL各级管理层能对远在千里之外的市场进行同步管理。
目前，TCL的信息、通信、电工产业也分别建立了符合自己产业市场特点的营销网络，并正在发挥着越发重要的作用。
旋风“并购”
从1996年至今，在短短5年时间里，TCL先后兼并了5家企业。李东生资本运作的大手笔使TCL品牌迅速崛起。
1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的TCL电子集团为加快发展速度，与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。当年，王牌视听有限公司销售竟达十多亿元，利润8000多万元。
1996年2月28日，香港长城集团老板因车祸不幸去世，作为香港上市公司的长城集团面临严峻挑战。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城”。然而，一匹突然杀出的“黑马”以更高的出价挡住了李东生。3月底，长虹降价，引发了彩电业最激烈的一次大战。在这一两个月里，李东生几乎夜不能眠，最后他下出了出人意料的一招好棋：放弃收购“长城”，转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团的全部彩电项目。双方一拍即合，1996年6月正式签约。TCL注资1.5亿港币控股蛇口陆氏基地，并派出大批经营管理和工程技术人员对之进行改组管理和技术改造。此举不仅令TCL完成了一次质的飞跃，而且开创了国有企业兼并港资企业并使用国内品牌的先河。
1997年初，李东生决定把TCL集团产品经营和资本经营结合起来“统筹经营”，让TCL有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。同年6月，TCL集团斥资6000万元，和中原地区惟一的彩电厂美乐集团实现强强联合，共同组建“河南TCL-美乐电子有限公司”，使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张，大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本，光运输一项每年即节约1500万元。TCL与美乐实现了真正的强强合作，其创立的“双赢模式”堪称家电业的并购典范。
1999年，李东生率先提出组建内蒙古TCL王牌公司的计划，并通过国有资产无偿划转，实现了TCL重组内蒙古彩虹的设想。经过两年多的经营，目前彩虹这颗“塞外明珠”已是熠熠生辉。
1999年底，以TCL家电产业为主体的TCL国际控股公司在香港联交所成功上市，融资10.5亿港元。李东生让TCL实现了再次腾飞。
从2000年12月28日到2001年元月3日，在短短一周之内，李东生的“统筹经营”使中山卓越和无锡永固收进TCL账下，演绎了大举进军空调器领域和火速组建信息家电生产基地的历史壮举。2000年12月28日成为一道分水岭，TCL空调开始告别贴牌经营，拥有了自己的生产基地；2001年元月3日，TCL数码科技无锡有限公司揭幕太湖之滨，TCL在新公司持股70%，主要生产高科技的信息家电、数字电视和PDA等产品。对此，李东生解释道：“从外部讲是竞争环境发生了变化，家电行业只有微薄的利润空间，探索家电产业新的增长动力是摆脱被市场淘汰的有效途径。从内部讲，则是TCL相关多元化方面的品牌经营，也要求我们进行新的资本经营。”
李东生旋风般地并购使TCL品牌如日中天。
做个猎头
记者：据悉，TCL公司聚集了来自四面八方的各路人才，是典型的“移民文化”，请你谈谈TCL的人才战略在其发展中的作用。
李东生：企业的竞争很大程度上是人才的竞争，TCL每年50%的增长如果没有人才的支持是无法实现的。TCL能不断地吸引优秀人才加盟公司，共图发展。我们的员工在TCL工作都是讲普通话，因为80%的管理人员来自广东以外的其他省市。特别是在企业国际化的进程中国际型经营人才的作用越发重要。TCL一方面从内部的年轻精英中选拔培养，送他们到外国去学习锻炼；一方面在国内外招募了一支具有成熟国际经营管理经验的海外精锐部队加盟。在研发方面将海外华人在科技、工程技术界的精英与国内的优秀人才相结合；在制造方面将日本与发达国家制造业的精英与国内优秀人才相结合；在营销方面将韩国等新兴工业化国家或地区开拓海外市场的精英与国内优秀人才相结合，从而保证了海外业务每年的增长率在30%以上。
记者：“确立以人为本的管理思想，将人力资源看做企业最重要的资源”这是TCL人才战略的指导思想。那么，TCL在具体实施人才战略时，是如何吸引优秀人才的？
李东生：首先是鼓励学习，培养人才。在TCL的管理层，始终贯穿着这样一种思想，即在用人方面允许失败，鼓励创新。在TCL公司，敢于创新的人也是最易得到晋升的人。敢于创新的人往往也是更易遭到失败，但失败和经验却同时也是一笔难得的财富。TCL这几年为培养一个分公司的经理往往要花费400万元，就足以说明这一点。其次，为员工发展创造舞台，以机会吸引人才。给员工提供更多的机会是TCL吸引人才、留住人才的一个重要方式。在TCL，中层管理人员几乎没有人跳槽。曾经有猎头公司以200万元的年薪来TCL挖人，都没有成功。为什么？因为员工在TCL除了获得物质的待遇外，还有更多发挥创造力的舞台。再有就是建立科学、公平、合理的工作绩效评价体系。
记者：有人把你比喻为一个难得的猎头专家，这是因为你曾成功地将吴士宏等一大批在IBM、微软乃至东芝、LG等国际知名大公司任过职并有着国际化管理经验的高层管理人员挖到了TCL。如果以后有国外的很大的企业希望把你给挖过去的话，你会做什么样的反映？
李东生：就我个人来讲，我是绝对不会去的，因为我在这里干了快20年了，这个企业就是我的生命。1996年的时候，我们的企业经历了一次很重大的危机，当时我真的觉得有点找不到出路，非常苦恼。那时候，一个商界的朋友，他是一个很大的企业的老板，他说希望我过去给他帮忙做中国市场，给我开了一个很好的条件，当时我就很明确地跟他说，我不会离开TCL。如果当时找不到出路，我们的企业真的是熬不过去，就是这船要沉的话，船长应该是最后离开船的人，所以这个问题我想都没想过。我想，肯定我不会考虑，因为我把自己一生最重要的时光都放到这个企业来，我觉得自己和企业已融为一体，这个企业就是我生命的一部分。
记者：那么我想请你谈谈TCL在吸引了国际型的管理人才后，是如何留住他们的，你是怎样让他们也能像你一样把这个企业当成自己的生命？
李东生：在我们企业管理人员的队伍中，占主要部分的还是在我们公司工作时间比较长的，跟着公司一起成长的干部。近年来，我们也吸引了许多在国际性企业工作过的管理人员，我们是希望通过这样直接引进一种管理理念、方法来促使我们整体管理能力的提高。如何留住人对所有人都一样，就是一种事业的机会，公司创造了一个尽可能和谐的氛围和比较公平、公正的价格评价体系，这都是留住人的一个条件。
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